Bir liderin yönü çoğu zaman en açık biçimde büyük toplantılarda anlatılır, fakat en çok küçük kararlarda kaybolur. Yönetim ekibi öncelikleri bilir, sunumlar aynı kelimeleri kullanır, yıllık hedefler şirket genelinde paylaşılmıştır. Buna rağmen birkaç hafta sonra takvimlere bakıldığında başka bir şirket görülür: Öncelikli olmadığı söylenen işler zamanın önemli bölümünü alıyor, kritik konular erteleniyor, yöneticiler birbirinden farklı başarı tanımlarıyla hareket ediyor. Söylenen yön ile kullanılan zaman arasındaki mesafe büyüdükçe liderlik de giderek daha fazla hatırlatma yapmak zorunda kalıyor.
Buradaki sorun çoğu zaman iletişim eksikliği değildir. Bir liderin ne istediğini söylemesi ile organizasyonun o yön üzerinden karar verebilmesi arasında önemli bir tasarım alanı vardır. Liderlik yönünün kurumsal değeri, insanların onu hatırlamasından değil, günlük işin içinde kullanabilmesinden gelir.
Liderin cümlesi ile yöneticinin kararı arasındaki boşluk
“Bu yıl müşteri deneyimine odaklanıyoruz” güçlü bir niyet olabilir. Fakat satış yöneticisinin ay sonunda iki fırsattan birini seçmesi gerektiğinde bu cümle tek başına yeterli değildir. Operasyon ekibi kapasite baskısı yaşadığında hangi müşterinin deneyimini koruyacağını, ürün ekibi yeni bir talep aldığında neyi erteleyeceğini, iletişim ekibi hangi vaadi öne çıkaracağını ayrıca yorumlamak zorundadır.
Bu yorum alanı bilinçli biçimde tasarlanmadığında her yönetici liderliğin yönünü kendi fonksiyonunun diliyle tercüme eder. Satış için büyüme daha fazla fırsat, finans için marj, pazarlama için talep, operasyon için verimlilik anlamına gelebilir. Bunların hiçbiri yanlış değildir. Fakat şirket aynı anda hepsini maksimize etmeye çalıştığında yön, ortak bir seçim mantığı olmaktan çıkar ve herkesin kendi hedefini gerekçelendirdiği bir üst başlığa dönüşür.
Quarter Growth yaklaşımında liderlik yönünün ilk sınavı bu nedenle mesajın ne kadar etkileyici olduğu değil, farklı fonksiyonların aynı gerilim anında benzer öncelikleri koruyup koruyamadığıdır.
Liderliğin görünmez işi bağlam üretmektir
Büyüyen şirketlerde liderin rolü doğal olarak değişir. İlk dönemde lider çok sayıda kararı doğrudan verebilir. Müşteriyi, ürünü, insanları ve şirketin geçmişini aynı anda bildiği için kararların arkasındaki bağlam da kendisindedir. Organizasyon genişlediğinde aynı bilgi bütünlüğünü herkesin taşıması mümkün değildir.
Bu aşamada liderliğin önemli görevlerinden biri cevap vermekten çok bağlam üretmeye dönüşür. İnsanların yalnızca “ne yapacağız?” sorusunun cevabını değil, neden bunu seçtiğimizi, hangi varsayımlarla hareket ettiğimizi, hangi sonuçları diğerlerinden daha değerli bulduğumuzu ve hangi koşul değişirse kararımızı yeniden değerlendireceğimizi anlaması gerekir.
Bağlam arttıkça insanlar lidere daha az benzeyerek daha iyi karar verebilir. Bu önemli bir ayrımdır. Güçlü bir liderlik sistemi, organizasyonu liderin kopyalarına dönüştürmez. Farklı uzmanlıkların aynı yön içinde daha bağımsız çalışmasını mümkün kılar.
Takvim, yönün en dürüst kayıtlarından biridir
Bir şirketin gerçek önceliklerini anlamak için bazen stratejik dokümanlardan önce yönetim takvimine bakmak daha açıklayıcıdır. Liderlik ekibinin zamanının büyük bölümü hangi konulara gidiyor? Hangi problemler her hafta geri geliyor? Hangi kararlar sürekli erteleniyor? Hangi proje resmî olarak öncelikli olmadığı halde organizasyonun dikkatini tüketiyor?
Yön yalnızca söylenen bir tercih değildir; kaynakların nasıl dağıtıldığıyla görünür hale gelir. Zaman, yönetim dikkati, bütçe ve yetenek aynı noktaya akmıyorsa organizasyon liderliğin sözlerinden çok bu dağılımı öğrenir.
Bu nedenle liderlik yönünü günlük kararlara taşımak bazen yeni bir strateji cümlesi yazmaktan çok daha sıradan müdahaleler gerektirir. Bir toplantıyı kaldırmak, bir KPI'ı değiştirmek, iki projeden birini durdurmak, belirli kararları aşağı devretmek veya yönetim ekibinin zamanını yeniden dağıtmak bunlardan bazılarıdır. Kurumlar, liderlerinin ne söylediğini dinler; fakat neyi koruduğunu, neyi finanse ettiğini ve neye hayır dediğini çok daha dikkatli öğrenir.
Tutarlılık, sürekli aynı kararı vermek değildir
Liderlikte tutarlılık bazen değişmemekle karıştırılır. Oysa iyi bir yön, yeni bilgi geldiğinde karar değiştirmeye izin vermelidir. Asıl tutarlılık, karar değiştiğinde bile kullanılan muhakemenin anlaşılabilir olmasıdır.
Bir yönetim ekibi geçen ay savunduğu bir projeyi bugün durdurabilir. Eğer organizasyon hangi varsayımın değiştiğini anlayabiliyorsa bu güveni zedelemek zorunda değildir. Tam tersine, liderliğin gerçekle ilişkisinin güçlü olduğunu gösterir. Sorun, kararların neden değiştiğinin görünmediği durumlarda başlar. O zaman çalışanlar stratejiyi takip etmek yerine yöneticilerin bir sonraki tercihlerini tahmin etmeyi öğrenir.
Tahmin kültürü, karar kültürünün sessiz rakibidir. İnsanlar “Şirket için doğru olan nedir?” yerine “Üst yönetim bu sefer ne ister?” diye düşünmeye başladığında yön kurumsallaşmaz; kişiselleşir.
Liderlik yönünün gerçek testi
Liderlik yönünü günlük hayata taşımanın amacı yönetimin organizasyon üzerindeki kontrolünü artırmak değildir. Amaç, yönetimin her yerde bulunma ihtiyacını azaltırken yönün etkisini korumaktır.
Bunun için liderliğin söyledikleriyle organizasyonun karar koşulları arasında bağ kurulması gerekir. Hangi sonuçların öncelikli olduğu, hangi gerilimlerde neyin korunacağı, hangi kararların kimlere ait olduğu ve hangi değişikliklerin yeniden değerlendirme gerektireceği görünür hale geldikçe yön, bir liderlik mesajından kurumsal davranışa dönüşür.
Bu yüzden bir lider için belki de en değerli soru “Ekibim ne istediğimi biliyor mu?” değildir. Daha ileri bir soru vardır: Ben açıklama yapmadığım bir günde de ekip, şirketin yönünü koruyarak karar verebiliyor mu?
Liderlik ölçeklenmeye tam burada başlar.
