Bir şirketin ilk yıllarında kurucunun her yerde olması kusur değil, çoğu zaman avantajdır. En iyi müşteriyi o tanır, ürünün neden böyle olduğunu o bilir, işe alınacak kişide ne aradığını birkaç dakikada hisseder, satış görüşmesinde hangi cümlenin işe yaradığını fark eder. Organizasyonun farklı parçaları henüz sistemleşmemiş olsa bile tek bir zihinde birbirine bağlıdır. Şirket hızlıdır çünkü bağlamın büyük bölümü aynı kişidedir.
Sonra başarı bu avantajı zorlamaya başlar.
Müşteri sayısı artar, ekip büyür, karar noktaları çoğalır. Kurucunun daha önce doğal olarak yaptığı şeyler artık takviminde birbirleriyle yarışır. Bir gün ürün kararları, ertesi gün işe alım, sonra satış, sonra önemli bir müşteri, ardından iletişim. Şirket kurucunun kapasitesi sayesinde büyümüştür; bir noktadan sonra aynı kapasite büyümenin sınırı haline gelebilir.
Kurucudan kuruma geçişin asıl meselesi kurucunun geri çekilmesi değildir. Şirketin, kurucunun sürekli varlığı olmadan da kendi kalitesini üretebilmesidir.
Kurucunun yaptığı iş ile kurucunun yarattığı değer aynı şey değildir
Büyüyen şirketlerde delegasyon konuşmaları genellikle görev listeleri üzerinden başlar. Kurucu hangi toplantılardan çıkabilir, hangi onayları devredebilir, hangi operasyonları başka biri yönetebilir? Bunlar gereklidir fakat daha temel bir ayrımı kaçırabilir.
Kurucunun bugün yaptığı işlerin hangileri gerçekten kurucunun değeridir?
Bir teklif dosyasının son halini kontrol etmek kurucunun yaptığı bir iş olabilir; fakat orada yarattığı değer muhtemelen yazım hatası bulmak değildir. Müşterinin şirket için doğru olup olmadığını, teklifin şirketin konumunu koruyup korumadığını veya ekibin gözden kaçırdığı stratejik bir riski fark ediyor olabilir.
Bu değer parçalanmadan görev devredildiğinde iki sonuçtan biri görülür. Ya kalite düşer ve iş tekrar kurucuya döner ya da ekip “kurucu gibi yapmaya” çalışarak bağımsız karar üretmek yerine onun tercihlerini taklit etmeye başlar.
Kurumsal kapasite, görevi değil muhakemeyi ölçeklemeyi gerektirir.
Her şeyi dokümante etmek çözüm değildir
Bu noktada şirketler doğal olarak süreç yazmaya yönelir. SOP'lar, kontrol listeleri, onay akışları ve bilgi tabanları oluşturulur. Doğru kullanıldığında bunlar çok değerlidir. Fakat kurucunun sezgisini yüzlerce sayfalık prosedüre çevirmek de başka bir darboğaz yaratabilir.
Çünkü kurucunun değerli olduğu alanlar çoğu zaman standart durumlar değil, istisnalardır. Bir müşteri neden diğerinden farklı? Bu fırsatta neden normalde uygulanmayan bir esneklik gösterilmeli? Hangi durumda kuralı bozmak daha doğru?
Kurumsallaşmanın amacı insanların düşünmesine gerek bırakmayan bir sistem kurmak değildir. Tam tersine, hangi alanlarda standartların korunduğunu ve hangi alanlarda muhakeme gerektiğini ayırabilmektir.
İyi sistemler rutin kararları kolaylaştırır, böylece insan kapasitesi gerçekten düşünülmesi gereken yerlere kalır.
Kurucu darboğazı bazen organizasyon tarafından üretilir
Kurucunun her şeye karıştığı şirketlerden söz etmek kolaydır. Daha az konuşulan taraf, organizasyonun da kurucuyu merkeze geri çekebilmesidir.
Karar kriterleri belirsizse insanlar risk almak istemez. Bir hata ile doğru bir deney arasındaki fark tanımlı değilse yöneticiler onay arar. Yetki verilmiş fakat başarısızlık toleransı verilmemişse herkes kritik kararı yukarı taşır. Kurucu da işler aksamasın diye cevap verir.
Bir süre sonra iki taraf da aynı sistemden şikâyet eder. Kurucu “her şey bana geliyor” der, ekip ise “zaten sonunda o karar veriyor” diye düşünür.
Bu döngüyü yalnızca liderin davranışını değiştirerek kırmak zordur. Organizasyonun karar verebilmesi için ihtiyaç duyduğu bağlam, yetki ve geri bildirim sistemlerinin de kurulması gerekir.
Kurucunun rolü küçülmez, seviyesi değişir
Kurumsallaşma bazen kurucunun şirketten uzaklaşması gibi anlatılır. Oysa iyi çalışan bir geçişte kurucunun etkisi azalmak zorunda değildir. Etkinin biçimi değişir.
Kurucu tek tek müşteri kararlarını vermek yerine hangi müşterilerin şirket için stratejik olduğunu tanımlayan sistemi şekillendirir. Her iletişim çıktısını kontrol etmek yerine kurumun hangi standardı koruması gerektiğini belirler. Her işe alımda bulunmak yerine liderlik ekibinin hangi insanları seçebileceği kültürel ve performans kriterlerini netleştirir.
Başka bir ifadeyle kurucu, sistemin içinde en çok karar veren kişi olmaktan çıkıp sistemin nasıl karar vereceğini tasarlayan kişilerden biri haline gelir.
Bu geçiş yalnızca zaman kazandırmaz. Kurucunun dikkatini şirketin henüz sistemleştirilemeyecek alanlarına taşır: yeni fırsatlar, büyük riskler, uzun vadeli yön, kültür ve şirketin gelecekte neye dönüşeceği.
Kurumsal kapasitenin basit bir göstergesi
Kurucunun iki hafta şirketten uzak kaldığını düşünün. Tatil değil; yalnızca günlük karar akışına dahil olmadığı iki hafta.
Neler durur?
Hangi kararlar birikir?
Hangi müşteriler bekler?
Hangi ekipler kendi içinde ilerleyebilir?
Hangi konularda insanlar doğru kararı verebilir ama yine de onay bekler?
Bu düşünce deneyi şirketin organizasyon şemasından daha açıklayıcı olabilir. Çünkü bağımlılığın nerede görevden, nerede bilgiden, nerede otoriteden ve nerede alışkanlıktan kaynaklandığını gösterir.
Amaç kurucunun yokluğunu kanıtlamak değildir. Sağlıklı bir şirketin kurucusuna ihtiyaç duymaması gerektiği fikri de gerçekçi değildir. Asıl mesele, kurucunun şirketteki varlığının darboğaz olarak mı, kaldıraç olarak mı çalıştığıdır.
Kurumsal kapasite oluştuğunda şirket kurucusundan vazgeçmez. Onun birikimini daha geniş bir organizasyonun kullanabileceği hale getirir. Ve büyümenin belki de en önemli dönüşümlerinden biri gerçekleşir: Şirket, bir kişinin kapasitesiyle büyüyen yapıdan, kendi kapasitesini üretebilen bir kuruma dönüşür.
