Şirketlerin karar sistemleri en çok sakin dönemlerde değil, değişim başladığında görünür hale gelir. Yeni bir yönetici gelir, şirket başka bir pazara hazırlanır, yatırım alınır, organizasyon yeniden yapılanır veya büyüme beklenenden hızlı gerçekleşir. Birkaç ay önce son derece doğal görünen karar yolları birden işlememeye başlar. Kimin karar verdiği belirsizleşir, daha önce kolayca çözülen konular toplantıdan toplantıya taşınır ve insanlar yanlış karar vermekten çok, yanlış kişinin alanına girmekten çekinmeye başlar.
Bu anlarda problem çoğu zaman “iletişimi artırarak” çözülmeye çalışılır. Daha fazla toplantı yapılır, herkes bilgilendirilir, yeni raporlar hazırlanır. Oysa belirsizliğin kaynağı bilgi eksikliği değilse daha fazla bilgi yalnızca gürültüyü büyütür.
Değişim dönemlerinde organizasyonların ihtiyaç duyduğu şeylerden biri karar mimarisinin yeniden görünür hale gelmesidir.
Eski sistem, yeni şirkette yaşamaya devam eder
Organizasyonlar değişirken karar alışkanlıkları şaşırtıcı derecede kalıcıdır. On kişilik ekipte işe yarayan kurucu onayı, elli kişilik şirkette de devam edebilir. Tek ürünlü dönemde kurulmuş bütçe mantığı, üç iş birimi olduğunda hâlâ kullanılabilir. Eski yönetim yapısında doğal olan gayriresmî ilişkiler, yeni yöneticiler geldiğinde görünmez yetki alanlarına dönüşebilir.
Bu nedenle yeniden yapılanma yalnızca organizasyon şemasını değiştirmekle tamamlanmaz. Kutular değişebilir; kararların gerçek dolaşımı aynı kalabilir.
Quarter Growth yaklaşımında değişim dönemlerinde özellikle baktığımız alanlardan biri budur: Resmî yapı ile fiilî karar yapısı aynı mı? Kâğıt üzerinde bir yöneticiye ait olan karar pratikte hâlâ kurucuya mı gidiyor? Bir ekip sorumluluk sahibi görünüyor fakat bütçe üzerinde hiçbir etkisi yok mu? İki fonksiyon aynı sonucun sahibi olarak mı davranıyor? Bir kararın sahibi var ama sonuçlarının sahibi yok mu?
Bu sorular organizasyon şemasından daha fazla şey anlatır.
Herkesin fikrinin olması, herkesin karar sahibi olması değildir
İyi yönetilen şirketler farklı uzmanlıkları karar süreçlerine dahil etmek ister. Fakat katılım ile sahiplik arasındaki çizgi bulanıklaştığında karar süreçleri ağırlaşır.
Bir konu hakkında beş kişinin görüşünün değerli olması, beş kişinin de veto hakkına sahip olması gerektiği anlamına gelmez. Benzer şekilde bir yöneticinin karar sahibi olması, diğer uzmanlıkların bilgisini dikkate almadan hareket edebileceği anlamına gelmez.
Karar mimarisi bu ayrımları görünür hale getirir. Kim karar veriyor? Kimden görüş alınması gerekiyor? Kim sonucun uygulanmasından sorumlu? Hangi karar geri döndürülebilir? Hangi noktada üst yönetimin devreye girmesi gerekir?
Bu soruların amacı her karar için prosedür yazmak değildir. Ama kritik karar sınıflarında belirsizliği azaltmak, özellikle değişim sırasında organizasyonun enerjisini iç müzakerelere harcamasını engeller.
Belirsizlik her zaman kötü değildir
Değişim dönemlerinde yönetim ekiplerinin yaptığı hatalardan biri bütün belirsizliği ortadan kaldırmaya çalışmaktır. Oysa yeni bir yapı kurulurken bazı cevapların henüz bilinmemesi son derece doğaldır. Sorun belirsizliğin varlığı değil, hangi alanların bilinçli olarak açık bırakıldığının bilinmemesidir.
Bir şirket yeni pazara girerken bazı varsayımları test ediyor olabilir. Yeni bir rolün sınırları ilk üç ay bilinçli olarak esnek tutulabilir. Bir ürünün sahipliği geçici olarak iki ekip arasında paylaşılabilir. Bunların her biri yönetilebilir belirsizliktir, eğer organizasyon bunun geçici bir tasarım olduğunu biliyorsa.
Aksi durumda insanlar boşlukları kendi varsayımlarıyla doldurur. Gayriresmî güç alanları oluşur, kararlar kişilere göre değişir ve organizasyon yeni yapıya değil, belirsizlikten korunma davranışlarına adapte olur.
Karar mimarisi güç mimarisidir
Kimin hangi kararı verdiği teknik bir operasyon konusu gibi görünebilir. Gerçekte organizasyondaki gücün en somut ifadelerinden biridir.
Bu nedenle karar sahipliğini değiştirmek yalnızca süreç değiştirmek değildir. Bazı insanların eskiden sahip olduğu kontrolü azaltabilir, bazılarına yeni sorumluluk verebilir, liderlerin daha önce müdahil oldukları alanlardan çekilmesini gerektirebilir. Kağıt üzerinde son derece mantıklı bir model, bu insan tarafı düşünülmediğinde pratikte sessizce sabote edilebilir.
Değişim yönetiminin önemli bölümü bu nedenle yeni sistemi açıklamaktan ibaret değildir. İnsanların yeni sistemde neyin değiştiğini, neden değiştiğini ve kendilerinden hangi yeni davranışın beklendiğini anlayabilmesini sağlamaktır.
Değişimin sonunda sorulacak soru
Bir dönüşüm projesinin sonunda yeni organizasyon şemasının yayınlanmış olması yeterli değildir. Yeni rollerin yazılmış olması da yeterli değildir.
Daha anlamlı bir test, gerçek bir kararın organizasyonda nasıl hareket ettiğine bakmaktır. Doğru bilgi doğru kişiye ulaşıyor mu? Karar gereksiz yere yukarı çıkıyor mu? İnsanlar sahip oldukları alanı kullanıyor mu? Farklı fonksiyonlar ne zaman birlikte karar vermeleri gerektiğini biliyor mu? Karar verildikten sonra uygulama sahipliği açık mı?
Değişim dönemlerinde hız, bütün cevaplara sahip olmaktan gelmez. Organizasyonun hangi cevabı kimin üretmesi gerektiğini bilmesinden gelir.
Karar mimarisi çalıştığında şirket değişimin ortasında bile hareket edebilir. Çalışmadığında ise en iyi strateji bile bir süre sonra organizasyonun bekleme odasında kalır.
