Bir şirketin yönünü anlamanın en kolay yolu strateji sunumuna bakmak olabilir. En doğru yolu ise muhtemelen sıradan bir pazartesi sabahında verilen kararlara bakmaktır. Satış ekibi önündeki iki fırsattan hangisine zaman ayırıyor? Pazarlama ekibi yapabileceği on fikir arasından üçünü neye göre seçiyor? Bir yönetici hangi konuda kendi kararını veriyor, hangisini üst yönetime taşıyor? Beklenmedik derecede iyi bir fırsat geldiğinde şirket onu değerlendirmek için rotasını değiştiriyor mu, yoksa neden hayır demesi gerektiğini biliyor mu?
Şirketlerin gerçek yönü bu küçük anlarda ortaya çıkar. Çünkü bir yön, yalnızca şirketin nereye gitmek istediğini tarif etmez. Önünde birden fazla makul seçenek olduğunda hangisini seçeceğini de belirler. Büyüyen şirketlerde gördüğümüz temel sorunlardan biri de burada başlıyor: Yön çoğu zaman eksik değil, fakat organizasyonun günlük kararlarına ulaşabilecek kadar dağıtılmış değil.
Bir şirket doğru kararlar vererek yanlış yere gidebilir
Büyüme dönemlerinde bunun oldukça yanıltıcı bir versiyonuyla karşılaşıyoruz. Tek tek incelendiğinde kararların çoğu mantıklıdır. Satış ekibi gelir yaratabilecek bir müşteri fırsatını değerlendirir. Pazarlama ekibi iyi performans göstereceğine inandığı bir içerik üretir. Ürün ekibi önemli bir müşteriden gelen makul bir talebi karşılar. Yönetici, kendi fonksiyonunun sonuçlarını iyileştirecek yeni bir proje başlatır. Bu kararların herhangi birine dışarıdan bakıldığında ciddi bir hata görmek zordur.
Fakat mesele kararların tek başına iyi olup olmadığı değildir. Daha önemli soru, bu kararların tamamının aynı şirketi inşa edip etmediğidir.
Büyüme belirli bir ölçeğe ulaştığında şirketler yalnızca daha fazla insan ve daha fazla iş üretmez. Aynı zamanda çok daha fazla karar üretmeye başlar. Bu kararların her biri kendi fonksiyonunun mantığı içinde optimize edildiğinde satış başka bir yöne, iletişim başka bir yöne, ürün başka bir yöne hareket edebilir. Ortaya kötü yönetilen bir şirket çıkması gerekmez. Daha tehlikelisi ortaya çıkar: Yoğun çalışan, makul sonuçlar üreten fakat enerjisini giderek daha fazla yöne dağıtan bir şirket.
Bu nedenle Quarter Growth yaklaşımında iyi karar ile aynı yönde çalışan karar arasında önemli bir ayrım yapıyoruz. Bir organizasyonun kapasitesi yalnızca çalışanlarının ne kadar iyi karar verdiğiyle değil, bağımsız olarak verdikleri kararların birbirini ne ölçüde güçlendirdiğiyle de ilgilidir. Stratejinin kurumsal değeri tam burada ortaya çıkar. Strateji, her kararı merkezden yönetmek yerine farklı noktalarda alınan kararların aynı istikamette çalışmasını mümkün kılmalıdır.
Yönün var olması ile çalışması aynı şey değil
Bir yönetim ekibine şirketin önümüzdeki birkaç yılda nereye gitmek istediğini sorduğunuzda genellikle iyi bir cevap alırsınız. Büyüme alanları, öncelikli pazarlar, marka hedefleri ve ticari beklentiler bellidir. Fakat aynı yönü organizasyonun içinde test etmeye başladığımızda başka bir tabloyla karşılaşabiliriz.
“Bu işi yapabilecek durumdayız, ama yapmalı mıyız?” sorusuna kim cevap verebiliyor? İki iyi müşteri fırsatından yalnızca biri seçilecekse ekip hangi kriteri kullanıyor? Bir fırsat kısa vadede gelir yaratıyor fakat şirketi uzun vadede istemediği bir müşteri profiline yaklaştırıyorsa ne oluyor? Bir yönetici, şirketin önceliklerinden hangisini korumak için kendi departmanının kısa vadeli performansından vazgeçebilir?
Bu sorular sürekli üst yönetime taşınıyorsa şirketin stratejik yönü mevcut olabilir, fakat henüz kurumsal kapasiteye dönüşmemiştir. Yön biliniyor, ancak karar üretmiyordur.
Küçük organizasyonlarda bu durum uzun süre sorun yaratmayabilir. Kurucu birkaç metre uzaktadır, mesaj atılabilir, kısa bir telefon görüşmesiyle konu çözülebilir. Hatta bu model ilk yıllarda son derece hızlı çalışır. Şirket büyüdüğünde ise karar noktalarının sayısı kurucunun veya üst yönetimin dikkat kapasitesinden daha hızlı büyümeye başlar. Bir zamanlar hız sağlayan merkezî muhakeme, fark edilmeden organizasyonun darboğazına dönüşür. Bu noktada şirketin insan kapasitesi büyümüş, fakat karar kapasitesi aynı ölçüde büyümemiştir.
Kurucunun zihnindeki şirket
Kurucu liderliğindeki şirketlerde bunun daha incelikli bir tarafı var. Uzun süredir şirketin içinde olan bir lider, bazı kararları neden verdiğini açıklamakta zorlanabilir çünkü kararın önemli bir kısmı yıllar içinde birikmiş bağlamsal bilgiden gelir. Hangi müşterinin ilk bakışta cazip görünmesine rağmen organizasyonu yoracağını, hangi işin kârlı olsa bile şirketi yanlış bir yetkinlik alanına sürükleyeceğini, hangi fırsatın markayı olduğundan başka bir şeye dönüştüreceğini çoğu zaman hisseder.
Bu sezgi değersiz değildir. Aksine, şirketin en kıymetli stratejik varlıklarından biri olabilir. Sorun, yalnızca bir kişinin zihninde kaldığında ölçeklenememesidir.
Ekip liderin kararını görebilir, fakat kararı üreten düşünce sistemini göremeyebilir. Sonuçta kurucu için son derece açık görünen bir tercih, başka biri için birbirine eşit iki seçenek haline gelir. Yönetim daha fazla yetki vermeye çalıştıkça da beklediği bağımsızlık oluşmayabilir. İnsanlar ya risk almamak için kararları tekrar yukarı taşır ya da kendilerine verilen alanı farklı kriterlerle kullanmaya başlar.
Bu nedenle kurucudan kuruma geçişi yalnızca yetki devri olarak görmek eksik kalır. Esas dönüşüm, liderliğin yıllar içinde oluşturduğu muhakemenin organizasyon tarafından kullanılabilecek bir yapıya dönüşmesidir. Amaç herkesin kurucu gibi düşünmesi değildir. Amaç, insanların kendi uzmanlıklarını kullanırken hangi ortak gerçekliğin içinde karar verdiklerini bilmeleridir.
Strateji, karar vermeyi zorlaştırmamalı
Stratejik yönetimin ironilerinden biri, şirket yönünü netleştirmeye çalışırken bazen karar vermeyi daha zor hale getirmesidir. Yeni komiteler, onay katmanları, toplantılar ve kontrol mekanizmaları eklenir. Böylece strateji, organizasyonu yönlendiren bir sistem olmak yerine kararların içinden geçmek zorunda olduğu yeni bir bürokrasiye dönüşür.
İyi çalışan bir yön bunun tersini yapar. İnsanların daha fazla onay istemesini değil, daha iyi bağımsız kararlar verebilmesini sağlar.
Bunun için büyük stratejik ifadelerin günlük seçimlere çevrilebilmesi gerekir. “En güçlü olduğumuz müşteri segmentinde derinleşeceğiz” dediğimizde bunun satış için, ürün için ve iletişim için ne anlama geldiği görülebilmelidir. Bir fırsat geldiğinde ekip yalnızca “Bunu yapabilir miyiz?” diye değil, “Bunu yapmak bizi seçtiğimiz yere yaklaştırıyor mu?” diye sorabilmelidir. Kaynakların sınırlı olduğu bir durumda hangi önceliğin korunacağı önceden düşünülmüş olmalıdır.
Bu noktada strateji bir sunum olmaktan çıkar ve ortak bir muhakeme altyapısına dönüşmeye başlar. İnsanlara her durumda ne yapacaklarını söylemez. Daha değerli bir şey yapar: Yeni bir durumla karşılaştıklarında hangi sorular üzerinden düşüneceklerini netleştirir.
Bir toplantıda yapılabilecek küçük bir test
Bir şirketin yönünün ne kadar kurumsallaştığını anlamak için bazen kapsamlı bir değerlendirmeye gerek yoktur. Yönetim masasındaki gerçek ve yeterince zor bir kararı seçmek iyi bir başlangıçtır. İki cazip müşteri arasından seçim yapmak, sevilen fakat stratejik olarak şüpheli bir projeyi durdurmak veya yeni bir pazara girip girmemek olabilir.
Aynı kararı organizasyonun farklı noktalarındaki üç kişiye ayrı ayrı sorun. Cevapların aynı olmasını beklemeyin. Asıl bakılması gereken, insanların gerekçeleridir.
Biri yalnızca kısa vadeli gelire, diğeri görünürlüğe, üçüncüsü üst yönetimin ne isteyeceğini tahmin etmeye çalışıyorsa ortak yön henüz karar sistemine dönüşmemiş olabilir. Buna karşılık insanlar farklı uzmanlık alanlarından hareket etmelerine rağmen benzer stratejik öncelikleri koruyarak sonuca ulaşıyorsa kurumda daha değerli bir şey oluşuyordur: ortak muhakeme.
Bu küçük test aynı zamanda liderlik ekipleri için rahatsız edici derecede kullanışlı bir ayna olabilir. Çünkü bir şirketin stratejisinin anlaşılır olup olmadığını sormak yerine, stratejinin gerçekten kullanılabilir olup olmadığını gösterir.
Büyümenin görünmeyen altyapısı
Şirketler büyürken görünür altyapıya yatırım yapmak nispeten kolaydır. Yeni ekipler kurulur, teknoloji alınır, CRM sistemleri devreye girer, yönetim katmanları oluşturulur, raporlama gelişir. Bunların her biri büyümenin gerekli parçalarıdır. Fakat organizasyon genişledikçe bunlarla birlikte çok daha görünmez bir altyapının da ölçeklenmesi gerekir: ortak muhakeme.
Çünkü belirli bir büyüklükten sonra şirketi yalnızca yönetim kurulunda alınan büyük kararlar şekillendirmez. Bir yöneticinin hangi toplantıya girmemeyi seçtiği, satış ekibinin hangi müşterinin peşinden gitmediği, iletişim ekibinin hangi mesajı kullanmadığı, ürün ekibinin hangi talebe hayır dediği gibi yüzlerce küçük tercih de şirketin geleceğini oluşturur.
Bu nedenle bir büyüme yönünün gerçek testi, insanların onu tekrar edip edememesi değildir. Hatta “Herkes stratejimizi biliyor mu?” sorusu çoğu zaman fazla kolaydır. Daha güçlü soru şudur: Yönetim odada olmadığında da kurum aynı yöne doğru karar verebiliyor mu?
Bu gerçekleştiğinde yön, liderliğin sahip olduğu bir fikir olmaktan çıkmaya başlar. İnsanların farklı koşullarda, farklı uzmanlıklarla ve belirli bir bağımsızlık içinde kullanabildiği kurumsal bir kapasiteye dönüşür. Büyümenin sürdürülebilir hale gelmesinde asıl eşiklerden biri de budur.
